不知道什么是重點，不懂得放棄就沒有真正的戰略營銷所謂戰略，就是精確打擊。比如日本能夠把質量做到世界一流，很大程度是因為日本公司接受了質量大師戴明的一個觀點：質量不是靠檢驗出來的，質量要從源頭抓起。如果質量問題是在設計階段，糾正失誤的損失可能只是一。但到了制造過程，糾正失誤的損失就是一百。而到了客戶那兒，糾正失誤的損失就會是一千甚至一萬。
　　產品的設計階段決定了產品質量的80%，這就叫戰略質量──通過戰略性的措施提高質量。就此而論，中國相當一部分企業的質量其實已經走到了盡頭。不在技術上加大投入，不強化專業設計部門的能力，企圖通過嚴格檢驗來達到質量的提高，永遠不可能有世界級的質量。
　　同樣，中國企業要提高自己的營銷水平，也要從源頭抓起。真正優秀的營銷不是靠制造階段的"策劃"獲得的，甚至不是執行出來的，盡管營銷的策劃與執行都很重要。
　　真正的營銷要從源頭出發：你能夠為客戶提供什么樣的價值？這就是戰略：你懂得哪些價值對客戶和對你都重要，你同時更要懂得哪些價值對客戶很重要，但對你卻不重要。戰略首先是放棄，沒有放棄你就不可能有真正的重點。
　　所以，不僅那些滿足所有客戶的營銷行為是沒有戰略的，就是滿足目標客戶的所有需求，也是一種沒有戰略的表現。
　　因而，從戰略的層面上講，營銷水平的高低，首先取決于你決定放棄什么，然后才是你集中力量準備做什么。問題是憑什么放棄？又憑什么要集中？回答是，我們假定客戶的需求是不同且易變的，所以，每家企業只能在某一個方面集中精力才能做到極致，進而形成自己獨特的能力。
　　如果真是這樣，市場會出現什么情況？市場會出現由若干"特色公司"組成的競爭格局。比如，世界汽車市場有豐田、福特、通用這批做中檔車的優秀公司，也有專注做高檔的奔馳、寶馬、沃爾沃，還有做低端市場的現代、大宇、馬自達，等等。
　　幾乎在每一個成熟市場，競爭的格局都是如此。我們很難說做高端就一定比做中端的公司好到哪里，因為尺有所長，寸有所短，大家在不同的方向上競爭，就不會出現價格戰，也不可能出現價格戰。
　　從這一邏輯，我們大家也就很容易為中國企業目前的營銷水平打分。不客氣地說，中國企業營銷就整體而言，基本上是沒有戰略的競爭，因為我們大家都往一個方向走，結果就都只能培養出兩種能力：市場炒作和價格戰。
　　這就是今天中國市場的現實。有一家公司做了個功能飲料"脈動"成功了，就會引來無數跟風。有一家公司做房地產發財了，就會有無數公司覺得自己做的東西沒意思，千方百計想擠進房地產行列。
　　當然，如果這種現象是以一種整體性方式出現，我們也不能過分苛求置身于其中的企業。當一個市場主要是機會型市場，13億人的大市場做什么都賺錢的時候，不跟風豈不是傻子？當中國的富豪榜前100名中，有35名都出在房地產的時候，你說不進房地產的企業家是不是的確有點傻？
　　但是，企業的興盛與衰亡有其基本的邏輯，有時候你贏了反而是輸了，而有時候你輸了反而是贏了。
　　聯想興起，長城衰退戰略營銷與非戰略營銷的中國版本當最近聯想宣布接管IBM全球PC業務的時候，我想并沒有很多人意外，但這個消息一定讓一家公司感到失落，這就是長城。
　　大約10年前，當人們提起國產電腦，長城的名字是排在聯想前面的。然而如今，聯想已發展成為中國企業的一面旗幟，長城卻被聯想遠遠地拋在了后面。毫不客氣地說，長城品牌目前已經到了這么一種境地：要么重新崛起，要么"退出江湖".我們不禁想問：是什么原因導致了中關村這兩家公司如此大的差距？
　　如果我們將視線往前推進十幾年，你會發現聯想在中關村只是一個跨國公司的代理商而已，在聯想周圍有著至少20家大大小小的同類公司，它們的主營業務不過就是通過組裝計算機或代理IBM、HP、康柏等跨國巨頭的計算機，從中獲利。
　　那是一個真正"賺錢"的年代。與聯想生長在同一年的，除了長城外還有四通、科海、京海等公司。可是為什么在同樣條件和同樣水平下，經過十幾年發展后，一些公司得到了長足發展，而另一些卻逐漸衰落呢？在我看來這之中最基本的一點，就是聯想不甘于與那些中關村的"倒爺"為伍，不甘于僅僅做IBM、HP等跨國公司的附庸。聯想對自己說：我想做一家有戰略的公司！
　　當一家公司的發展落腳點歸于"客戶價值"而不是"機會（賺錢）"的時候，這家公司就是我所說的有戰略的公司。因為企業的競爭無非就是針對客戶價值的競爭。憑什么你能夠持續？結論是你能夠把握客戶價值及其趨勢，這樣才能凝聚起一支有戰斗力的隊伍。
　　基于此，聯想將營略戰略定位于"渠道增值".當計算機行業的老大們，還在那里拼命出貨，為了眼前利益熱衷于維護"核心技術"，如方正、四通；為了利潤拼命讓代理商相互爭斗，如IBM、HP.這時聯想選擇了渠道整合，通過分銷渠道的管理將生產商、大經銷商與零售店、消費者之間的關系變成"三贏"，實現分銷增值。
　　反觀長城，我們發現這些年來，長城一直在圍繞產品優勢上徘徊，力圖通過產品優勢來獲得它在行業中的地位突破。沒有在客戶價值上的專注，而希望在產品或技術上獲得突破，結果是長城最近6年換帥5次也無濟于事。
　　同樣，中關村的另一些公司，如四通、方正等的衰退也是同樣道理。張瑞敏講過一句話，叫做經營企業要"戰戰兢兢，如履薄冰".我覺得這句話應當用到消費者價值上：對消費者要"戰戰兢兢，如履薄冰".這對中國企業的營銷會更有價值。這樣說的原因是，我們之所以能夠獲得財富，是因為我們能夠為消費者提供價值。如果我們不能為消費者提供價值，那么無論是技術或是規模或是其他的什么，都是靠不住的。從本質上講，消費者是不可知的，我們永遠不可能完全實現對消費者的把握。所以，要想真正把握消費者，就得"隨需應變".沒有對消費者未來變化趨勢的把握，就不可能有真正的戰略。
　　非常可樂成功了嗎？
　　重新定義圍繞產品的競爭事實上，企業的競爭是圍繞產品豐富的內涵進行的：經濟屬性提供了產品的功能價值，社會屬性提供了消費者的價值，而組織屬性則提供了企業形象本身！圍繞產品的經濟屬性是所謂的價格戰，圍繞社會屬性是品牌戰，而圍繞組織屬性則是全球行業領導權的歸屬──此時的企業已經不再是一個單純的經濟組織，它同時是我們這個時代潮流的領跑者！
　　市場競爭法則也清楚地說明了這三種屬性不同的價值：我們只愿意給產品的經濟屬性付很少的錢，而我們愿意給社會屬性與組織屬性付更多的錢。這就是所謂的品牌溢價，即由于我們對這些品牌抱有好感（社會屬性），由于我們對這些公司肅然起敬（組織屬性），我們愿意為它們的產品多花錢！
　　到目前為止，中國公司之間的競爭主要是在產品的經濟屬性之間展開的。為什么娃哈哈等一批消費品公司，要不斷地推新產品沖擊市場？答案很簡單，我們沒有能力去創造產品在社會屬性與組織屬性方面更多的"溢價".此時的新產品與創新沒有多大關系，因為沒有新產品，這些公司就基本上只有價格戰一條路了。相反的是，可口可樂幾十年來就是那么幾種產品，寶潔的海飛絲也已經賣了30多年，麥當勞更是將漢堡包賣向全世界。但你會覺得它們過時，會擔心它們打價格戰嗎？
　　非常可樂是國內一個經典的挑戰案例，娃哈哈宣布非常可樂的銷售量已經占到了可樂類的五分之一，并進而宣布娃哈哈將與兩樂一爭高下。我們非常敬重娃哈哈在非常可樂上取得的成績，但非常可樂真的成功了嗎？
　　如果從產品的社會屬性看，非常可樂如何定義它的屬性？我們知道在產品中導入文化概念，很大程度上是建立在 "消費價值觀、生活形態與未來趨勢"的調查或研究上的，如果不是建立在這種系統性的消費知識管理上，單純的一兩個"好點子"只會傷害公司的長期競爭能力。
　　而從產品的組織屬性看，娃哈哈是一家什么公司？宗慶后認為，娃哈哈選擇的"先通路后品牌、先農村后城市"，這一策略在和國際大品牌的競爭中發揮了獨特的優勢，在市場競爭中能夠做到"游刃有余".無疑，娃哈哈在農村市場是成功的。可是，當可口可樂和百事可樂將它的能力集中在城市用戶的時候，娃哈哈在農村的勝利不僅不能推廣到城市，反而會構成它進入城市的阻礙。道理很簡單，城里人總得用什么東西來說明他是個城市人吧，而憑你娃哈哈就能消滅城鄉差別？！
　　與此對應的是可口可樂。可口可樂在塑造品牌時，背后是對不同國家消費者生活形態與消費觀念的把握能力，當可口可樂強調從買得到（Available）轉為無處不在（Pervasiveness），實際上是在強調渠道要更加廣泛和接近顧客；從樂得買（Acceptable）轉為心中首選（Preference），實際上是在更加強調產品的文化內涵；買得起（Affordable）轉為物有所值（Price to value），實際上是在強調產品的增值價值以及對消費者的尊重，而這一切改變很大程度又與非碳酸飲料在近年來的崛起有關。
　　因此，可口可樂核心競爭能力真正的體現，顯然潛藏于它對消費趨勢的把握能力與行業結構的塑造能力之中，這才有永遠的可口可樂。
　　從可口可樂能夠持續百年的原因上面，我們也許可以懂得一個基本的道理：消費品的競爭完全不在產品本身，而在于產品之外的消費者價值，在于核心競爭能力的打造，一個單純的品牌知名度并不能說明什么，所謂的渠道也不是決勝的關鍵，消費品行業中的競爭對消費者的強調并不是外在的"廣告"，而是內在的對產品背后消費文化內涵的把握，以及與競爭對手一起對行業結構的塑造能力。
　　永遠恪守公平回報底線：國美應當向哪里努力？
　　在我們這個快速變革的時代，經營一家公司經常會受到一種誘惑。這就是機會的誘惑，就是說你會碰到很多機會，只要你善于經營其中的某種機會，就可能在一夜之間"發達".發達有什么不好？有錢當然好，但問題的關鍵在于兩個基本的問題：第一，這個世界沒有免費午餐。當你得到什么的時候，你必須去問你要付出什么代價？第二，從長期看，所有企業的回報都是公平回報，公平意味著報酬是與能力成正比的，當市場在懲罰你的時候，說明的可能是兩點：第一，你正在為過去的"高回報"付出代價；第二，市場提醒你正在面臨新的機會。
　　1998年，我在摩托羅拉公司擔任戰略規劃經理，當時的CEO高爾文提出了一個問題：如何振興已經陷入低谷的摩托羅拉公司？對此，他的回答是：我們是在低谷，但現在市場競爭中產品的生命周期大致只有18個月，這意味著對手的優勢也很短暫，只要我們作好精心準備，我們就能再次成功。
　　這種在企業生命周期背后，對產品趨勢與消費趨勢的深刻把握，我覺得是那些優秀公司能夠持續增長的理由。
　　在中國，國美無論從那方面看，都是高速增長的典型，同時也是中國改革造就的一個財富神話。1987年，黃光裕還是北京珠市口一家電器店的小老板。2003年，他已經位列《中國百富榜》第27名。2004年，他一躍取代首富丁磊成為中國內地新權貴，個人財富為105億元，年僅35歲。
　　這一切不禁讓人想起沃爾瑪，那也是一個零售業巨頭，那也是美國首富。只不過不同的是，沃爾瑪已經40多歲，國美還不到20歲。只不過，沃爾瑪已經是全球第一大公司，而國美不過是個中大型公司。
　　不同的不僅僅是外在的規模，不同的也不僅僅是歲月的年輪，真正的不同在于我們的內心。如果你去與同樣繁榮的沃爾瑪和國美員工交談，也許會有完全不同的感覺：處于繁榮中的沃爾瑪員工會相信10年后沃爾瑪的輝煌，而繁榮中的國美員工卻無法足夠自信地回答10年后的國美是個什么樣。
　　這才是真正的差別或不同。事實上，我覺得真正的比較不是外在要素，真正值得比較的是我們的內心──我們經營企業的方式，我們的價值體系，我們的盈利模式，以及我們對快速增長源泉的不同認識。
　　這在一點上，全世界所有的公司都在同一條線上，這樣的比較也才能夠使我們真正懂得，什么樣的成功是真正的基業長青，什么樣的成功注定是曇花一現。
　　國美到目前為止的所有成功，都是在中國經濟高速增長的背景下取得的：第一，改革開放使中國家庭消費從"生存型"轉向"溫飽型".溫飽階段的主要特征，就是家庭設備的現代化：對電視、冰箱、空調"大件家電"以及若干小家電的大量消費。這種轉型，造就了家電銷售從"百貨商店"向"連鎖專營"方式轉移。
　　過去占據零售主流的"百貨商店"，是消費水平不高時的"大而全"：地處黃金地段，無所不包，但又不夠多，采購成本和經營成本居高不下。"連鎖專營"通過統購分銷，通過場地低租金（不需要百貨商店）以及品種規格的"多而全"，給消費者帶來了更大的利益。
　　第二，改革開放使供求關系從短缺走向過剩。過剩時期最重要的就不是生產什么，而是消費者需求什么。這一過程中最重要的標志就是權力從制造商轉向渠道商。在供過于求的大環境下，制造商不得不"委曲"地接受經銷商的擠壓，這才演繹出國美老總黃光裕與哥哥黃俊欽，帶著4000元錢到北京，十幾年后即成為中國首富的故事。
　　但市場不會永遠這么好，市場法則從來都是，從市場獲得的暴利，通常都會歸還市場，所有持續百年的企業獲得的都是市場平均利潤而不是暴利。
　　所以，2004年6月，在經歷了A 股上市的擱淺和H股上市的漫長等待之后，黃光裕要把國美電器送進資本市場的夢想終于成真，國美電器在香港曲線上市成功。也正是這一上市使黃光裕成為市值最高的大陸首富。
　　然而，黃光裕比誰都清楚，成為公眾公司之后，財富就成為了社會資本，水可載舟，亦可覆舟。在上市之后，國美首先做的，就是對公司結構進行調整。幾個月后，2004 年10月，黃光裕即率領國美總部高層、全國28個分部的總經理齊聚日本東京，召開神秘的代號為QM的國美東京會議。黃光裕選擇日本，毫無疑問是他知道，比起美國，日本零售業的競爭格局與中國更加類似。所以，他要學習日本成熟的零售業態和先進的管理經驗，以求獲得新的突破。
　　這一點國美并不違言，國美聲稱："國美此次變革的動因并非來自國內競爭對手的壓力，我國加入WTO后，流通行業對外資全面開放日期的臨近，中國的家電流通行業已經到了變革的關鍵時期，零售業極為發達的日本和美國的現狀昭示著中國家電零售的未來。"從聯想的興盛到娃哈哈的徘徊，再到國美的反省，這一切都告訴我們，中國最優秀的一批公司已經來到了一個關口。在這樣一個關口，我們如果要用一句話，來描述未來10年中國企業營銷的使命，我奉獻給大家的是：通過尊重客戶價值走向戰略營銷，培養核心能力開創真正的中國時代！