“猶如一個(gè)從未走過(guò)路的孩子，一下子失去了庇護(hù)，被拋在路邊，后面還有一群狼在追趕”。這個(gè)小孩的結(jié)局可想而知，而東信，則是這可憐的小孩。
“目前國(guó)產(chǎn)手機(jī)碰到的問(wèn)題，東信在前兩年就已經(jīng)碰到了。”對(duì)于近年來(lái)持續(xù)的低迷，東信總裁潘水苗直言不諱。
盡管東信在國(guó)產(chǎn)手機(jī)中的品牌并不算響亮，但由于其隸屬于國(guó)內(nèi)最大電子信息“航母”普天集團(tuán)旗下，因而連年虧損，特別是在今年上半年虧損高達(dá)6000多萬(wàn)元，在業(yè)界引發(fā)一片詫異的猜測(cè)。
對(duì)于教訓(xùn)，東信的看法相當(dāng)積極。潘水苗說(shuō)，這個(gè)行業(yè)水有點(diǎn)深，但絕對(duì)充滿(mǎn)了挑戰(zhàn)，也不乏機(jī)會(huì)。做技術(shù)出身的潘水苗并不是一個(gè)機(jī)會(huì)主義者，他認(rèn)為，東信在2005年的行動(dòng)是非常謹(jǐn)慎的，客觀、理性的認(rèn)識(shí)市場(chǎng)、分析市場(chǎng)，尋找好自己的市場(chǎng)定位。
沉寂三年的東信如何才能走出低谷，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈的呢？
渠道再造
東信在自建渠道建設(shè)方面，有其失誤和教訓(xùn)。
對(duì)于老牌通信企業(yè)東信來(lái)講，渠道是其多年心頭的“痛”。在渠道方面的建設(shè)，東信一直未能找到良好的管理方式。過(guò)多的銷(xiāo)售層級(jí)和盲目的終端把控，讓東信繞了很多彎子，最后的結(jié)果是，好的產(chǎn)品好的質(zhì)量，卻沒(méi)有好的通路賣(mài)向市場(chǎng)。對(duì)渠道的變革，也是東信多年教訓(xùn)的積累。
前期的東信采取了逐級(jí)代理的模式，即非總代理制也非直銷(xiāo)模式，而是“三位一體式”：第一層次，通過(guò)遍布全國(guó)的分公司，分銷(xiāo)主要產(chǎn)品，進(jìn)行區(qū)域市場(chǎng)工作；第二層次，代理制，包含了多個(gè)層次，全國(guó)代理、省級(jí)代理再到各個(gè)城市的主要經(jīng)銷(xiāo)商；第三層次，建立自己的加盟店。
然而東信本來(lái)非一線(xiàn)品牌，而大經(jīng)銷(xiāo)商們代理的品牌不止一個(gè)，因而往往不會(huì)盡力推東信這個(gè)“沒(méi)有多少名氣和利潤(rùn)的手機(jī)”。
另一方面，國(guó)代和省代這樣的大型代理商，對(duì)零售終端的控制并不是其自身的強(qiáng)項(xiàng)。從一個(gè)正常的銷(xiāo)售流程的角度來(lái)看，廠商對(duì)自己產(chǎn)品中30％的銷(xiāo)售去向應(yīng)該是很明確的，包括在什么地方達(dá)成銷(xiāo)售，銷(xiāo)售的時(shí)間以及銷(xiāo)售的價(jià)格，甚至是銷(xiāo)售的對(duì)象。但是通過(guò)原有的銷(xiāo)售渠道，東信無(wú)法做到這一點(diǎn)。甚至于，當(dāng)廠商把自己的銷(xiāo)售預(yù)期捆綁到一個(gè)省級(jí)代理身上的時(shí)候，同時(shí)也意味著對(duì)一個(gè)區(qū)域內(nèi)更多的非這家省代所管理和控制的二級(jí)代理商的放棄。
在執(zhí)行中，部分東信業(yè)務(wù)人員往往抱著“損失了是國(guó)家的，肥了是自己的”的觀點(diǎn)，亂報(bào)銷(xiāo)售額和利潤(rùn)。內(nèi)訌不止的東信上層自是無(wú)暇清理門(mén)戶(hù)。一方面是東信的費(fèi)用不斷上升，一方面是在市場(chǎng)上的東信手機(jī)難覓蹤影。2002年，對(duì)整個(gè)國(guó)產(chǎn)手機(jī)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)陽(yáng)光燦爛的春天。在那年，東信的手機(jī)業(yè)務(wù)毛利增加了2.5億元，但同期市場(chǎng)開(kāi)發(fā)費(fèi)用卻增長(zhǎng)了2.8億元。費(fèi)用大于毛利，讓人匪夷所思，整個(gè)手機(jī)業(yè)務(wù)巨虧2.1億元。
眼見(jiàn)形勢(shì)不對(duì)的東信開(kāi)始對(duì)渠道做起了“大手術(shù)”。邀請(qǐng)安達(dá)信公司對(duì)東信進(jìn)行業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)。然而安達(dá)信的方案觸及到了東信這個(gè)國(guó)企中許多人的利益，一片反對(duì)聲中“手術(shù)”成了走過(guò)場(chǎng)。
東信對(duì)渠道調(diào)整一直沒(méi)有間斷。2003年下半年，東信手機(jī)率先開(kāi)始在全國(guó)實(shí)施“打破價(jià)保、推行買(mǎi)斷”的模式。作為敢于對(duì)多年成熟的渠道模式說(shuō)“不”的第一人，東信承受了巨大的壓力。果然，渠道商根本不買(mǎi)東信的賬，當(dāng)渠道商沒(méi)有利潤(rùn)保障時(shí)，毫不猶豫地退出了東信代理商的名單。這次冒險(xiǎn)的代價(jià)使東信認(rèn)識(shí)到，渠道的忠誠(chéng)對(duì)廠家來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。而作為一個(gè)二線(xiàn)品牌，東信靠什么來(lái)培植忠誠(chéng)的渠道合作伙伴以達(dá)成穩(wěn)定的市場(chǎng)通路呢？
在商言商，商業(yè)利益當(dāng)然是廠商和代理商所共同追求的目標(biāo)。關(guān)鍵問(wèn)題是利益以什么樣的方式來(lái)達(dá)成。東信手機(jī)思考的結(jié)果，是通過(guò)結(jié)果的調(diào)整，達(dá)成對(duì)代理商和消費(fèi)者利益最大化的保護(hù)。
東信手機(jī)優(yōu)化渠道的解釋可以簡(jiǎn)單到一個(gè)名詞：直供商。按照東信的解釋?zhuān)灰旬a(chǎn)品直接供應(yīng)終端零售店的經(jīng)銷(xiāo)商都可以稱(chēng)為直供商。東信目前正在全國(guó)范圍內(nèi)大力發(fā)展直供商隊(duì)伍。直供商將由東信手機(jī)的大客戶(hù)部和東信在各地的辦事處共同管理，在銷(xiāo)售政策、促銷(xiāo)管理、新品上市計(jì)劃等方面，更由東信總部來(lái)直接實(shí)施管理。
在這樣的情形下，東信很自然地將目光轉(zhuǎn)移到二級(jí)代理商。東信的期望是，通過(guò)將符合條件的二級(jí)代理上升為“直供商”，再推動(dòng)部分對(duì)零售層面掌控能力較強(qiáng)的省代，也以“直供商”的面目去直接接觸零售商，便可以有效擴(kuò)大在零售終端的鋪貨面，使消費(fèi)者不僅可以在更多的零售店購(gòu)買(mǎi)到東信手機(jī)，更可以借助零售店的力量，在銷(xiāo)售終端形成可有效管理的品牌輸出的平臺(tái)。
在代理商的選擇上，包括東信手機(jī)在內(nèi)曾長(zhǎng)期使用的層層代理制也被一舉“廢黜”。直供商模式取消了冗余的中間環(huán)節(jié)，以盡可能短少的環(huán)節(jié)將產(chǎn)品從廠商的倉(cāng)庫(kù)送達(dá)終端店面，實(shí)現(xiàn)渠道扁平化，在流通環(huán)節(jié)壓縮了成本。
東信以極具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格直接將手機(jī)推向直供商，同時(shí)直供商因買(mǎi)斷了手機(jī)產(chǎn)品將自身利益與東信捆綁起來(lái)，銷(xiāo)售的熱情和動(dòng)力當(dāng)然不可同日而語(yǔ)。在這種模式下，東信有效地控制了渠道的成本，同時(shí)調(diào)動(dòng)了代理商的積極性。
東信正試圖通過(guò)直供商強(qiáng)化廠商對(duì)于手機(jī)零售終端的管理和影響力。
隨著“直供商買(mǎi)斷”銷(xiāo)售模式的成功，東信手機(jī)憑借極具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格造就廠商、代理商和消費(fèi)者的三方共贏的局面，目前東信正在探索的“復(fù)合渠道”營(yíng)銷(xiāo)模式，針對(duì)實(shí)力雄厚的、全國(guó)性的、地區(qū)級(jí)的大代理商，將其納入東信的高效低成本渠道體系中，變?cè)械牡托Т碇茷椤岸汰h(huán)節(jié)扁平式”代理，針對(duì)細(xì)分市場(chǎng)開(kāi)展靈活多樣的有效銷(xiāo)售渠道和多種銷(xiāo)售形式，意欲顛覆手機(jī)市場(chǎng)的舊有格局。
確立“價(jià)值鏈營(yíng)銷(xiāo)”體系
東信正在樹(shù)立這樣的觀念：營(yíng)銷(xiāo)是整體性的工作，任何將研發(fā)、銷(xiāo)售割裂開(kāi)來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)觀點(diǎn)都是有害的。東信手機(jī)首先做的是從產(chǎn)品源頭上考慮，如何從用戶(hù)需求角度出發(fā)，如何從手機(jī)消費(fèi)的應(yīng)用趨勢(shì)角度出發(fā)去定義自己的產(chǎn)品特色。在這個(gè)過(guò)程中，尤其還要關(guān)注企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)資源在哪里，針對(duì)市場(chǎng)需求，基于企業(yè)資源的優(yōu)勢(shì)，探索建立適合自身的營(yíng)銷(xiāo)體系。
遭遇虧損的東信手機(jī)已經(jīng)進(jìn)行了大半年的大幅度盤(pán)整。走過(guò)了“以產(chǎn)品為中心”的市場(chǎng)環(huán)境，在一個(gè)“以消費(fèi)者為中心”的市場(chǎng)中，東信必將從單一產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向整個(gè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)。
“早在去年調(diào)整之初我們就已經(jīng)意識(shí)到，靠手機(jī)企業(yè)傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)套路救不了東信手機(jī)?！迸怂缯f(shuō)。在手機(jī)已經(jīng)從奢侈品、身份的象征成為生活必需品的時(shí)候，東信必須基于自身優(yōu)勢(shì)營(yíng)造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在整個(gè)價(jià)值鏈上打造新的增值空間。
對(duì)2003年以來(lái)的盤(pán)整實(shí)踐，圍繞手機(jī)的產(chǎn)業(yè)鏈和市場(chǎng)鏈，東信內(nèi)部已經(jīng)有了理論的升華。在上游產(chǎn)業(yè)鏈，以自主研發(fā)為核心，經(jīng)由自主零部件采購(gòu)、制造博取增值空間；在市場(chǎng)層面上，打破“保姆式營(yíng)銷(xiāo)”，推行買(mǎi)斷直供，在壓縮銷(xiāo)售成本的同時(shí)，以豐厚的利潤(rùn)回報(bào)拉動(dòng)有效的渠道合作，依靠加大出貨規(guī)模繼續(xù)降低產(chǎn)品成本，并提高產(chǎn)品市場(chǎng)占有率。這一套營(yíng)銷(xiāo)體系，被東信命名為“手機(jī)價(jià)值鏈營(yíng)銷(xiāo)”，其目的是以降低產(chǎn)品成本為關(guān)鍵指標(biāo)、以打造產(chǎn)品差異化，強(qiáng)化東信對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈和市場(chǎng)鏈的調(diào)度能力，通過(guò)對(duì)整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)體系的把握來(lái)控制產(chǎn)品成本，使其得以在擁有低產(chǎn)品價(jià)格的同時(shí)保證利潤(rùn)的增長(zhǎng)。
除了開(kāi)發(fā)更多新品適應(yīng)市場(chǎng)需求，東信還以一套解決方案為核心，通過(guò)加載功能和變換外觀包裝出同一系列的不同產(chǎn)品，滿(mǎn)足消費(fèi)者口味方面的微小變化；由于是自主研發(fā)，因此電路原理相同，器件通用，所以東信又具有售后服務(wù)成本低廉，反應(yīng)迅速的優(yōu)勢(shì)。這樣，通過(guò)產(chǎn)品研發(fā)末端環(huán)節(jié)的變化，不僅滿(mǎn)足了細(xì)分市場(chǎng)的需求，還得以保持零部件的大宗采購(gòu)以降低采購(gòu)成本。
在產(chǎn)業(yè)鏈方向需求與機(jī)遇并存的同時(shí)，手機(jī)廠商今年的渠道手術(shù)也將加劇。從2003年開(kāi)始的手機(jī)庫(kù)存之災(zāi)令所有的廠商受到不同程度的拖累，嚴(yán)重影響到手機(jī)產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展，基于此，東信手機(jī)去年下半年率先對(duì)國(guó)產(chǎn)手機(jī)沿用多年的渠道模式“痛下殺手”,實(shí)行直供模式，以打破不正常價(jià)保政策下的“保姆式營(yíng)銷(xiāo)”，推行買(mǎi)斷，讓廠商與代理商共同承擔(dān)壓力。
靠一兩款明星產(chǎn)品打天下的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。為此，東信注意到消費(fèi)者對(duì)手機(jī)性?xún)r(jià)比的關(guān)注，包括一級(jí)市場(chǎng)在內(nèi)的廣泛的市場(chǎng)區(qū)域，這是一個(gè)迎合用戶(hù)普遍需求、有效拉動(dòng)消費(fèi)的大趨勢(shì)。據(jù)此，東信手機(jī)從2003年開(kāi)始加大了手機(jī)的自主研發(fā)投入力度。與OEM的產(chǎn)品相比較，自主研發(fā)雖然面臨著更大的投入壓力與風(fēng)險(xiǎn)，一旦成功，可以使產(chǎn)品擁有強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)力，其中包括明顯的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
不僅如此，更為重要的是，自主研發(fā)還強(qiáng)化了東信手機(jī)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的調(diào)度能力，使在零部件采購(gòu)、制造等環(huán)節(jié)上都能獲得更大的發(fā)展空間，以自主研發(fā)為核心進(jìn)一步整合產(chǎn)業(yè)鏈上游資源，最終使東信手機(jī)的成本獲得進(jìn)一步下降。換個(gè)角度講，東信手機(jī)“搏”得了更大的增值空間。
對(duì)于東信來(lái)說(shuō)，抓住國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)推動(dòng)完成企業(yè)自身的市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型，這是價(jià)值鏈營(yíng)銷(xiāo)體系的使命。這一市場(chǎng)化的轉(zhuǎn)型，將使東信多年積累的深厚資源所蘊(yùn)藏的內(nèi)在潛力獲得充分的釋放，使東信手機(jī)的發(fā)展具備更強(qiáng)勁的后勁優(yōu)勢(shì)，找回市場(chǎng)發(fā)言權(quán)。
走自主品牌之路
曾經(jīng)是摩托羅拉在中國(guó)合作伙伴的東信成立于1996年，作為老牌通信設(shè)備制造商，曾有過(guò)燦爛的輝煌，2000 年，東信銷(xiāo)售收入達(dá)到105 億元的巔峰。
在手機(jī)市場(chǎng)發(fā)育的早期，東信作為摩托羅拉手機(jī)最重要的合作伙伴之一，每年銷(xiāo)售的摩托羅拉手機(jī)多達(dá)100余萬(wàn)部，而一部手機(jī)的銷(xiāo)售利潤(rùn)在當(dāng)時(shí)更可達(dá)數(shù)千人民幣，為東信的發(fā)展掘下第一桶金。
但東信卻有著難以克服的致命硬傷。合資中東信充當(dāng)著“代工”的角色，盡管經(jīng)年累月為摩托羅拉出工出力，東信卻始終無(wú)法掌握核心技術(shù)，也無(wú)法創(chuàng)建自己的品牌，從而將命運(yùn)系于合資方的臉色……
隨著市場(chǎng)逐步規(guī)范，中國(guó)對(duì)外來(lái)通信企業(yè)的政策限制逐漸減少，原先不得不依靠國(guó)內(nèi)企業(yè)的外國(guó)巨頭們也開(kāi)始了自己的“單飛”。1998年，摩托羅拉與深圳金鵬進(jìn)行合作，委托金鵬代理部分手機(jī)業(yè)務(wù)并進(jìn)行生產(chǎn)。同時(shí)，摩托羅拉還自行投資在全國(guó)各地建廠。而這些，摩托羅拉幾乎都沒(méi)與“戰(zhàn)略性合作伙伴”東信商量，此刻?hào)|信處境尷尬。
“猶如一個(gè)從未走過(guò)路的孩子，一下子失去了庇護(hù)，被拋在路邊，后面還有一群狼在追趕”。這個(gè)小孩的結(jié)局可想而知，而東信，則是這可憐的小孩。
從1998年開(kāi)始，東信開(kāi)始從品牌代理到自有品牌的歷程。
1998年7月，面對(duì)業(yè)績(jī)的不斷下滑，東信召開(kāi)了一次大規(guī)模的“遵義會(huì)議”，在會(huì)上東信人做出重大決策：東信今后的方向?qū)⒆灾餮邪l(fā)手機(jī)，自創(chuàng)“東信”品牌。其后不久，東信首款手機(jī)EG580面世，掀起了東信產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型序幕。
當(dāng)年?yáng)|信前董事長(zhǎng)施繼興做出“舉全部之力向自主開(kāi)發(fā)手機(jī)轉(zhuǎn)型”之時(shí)，就意味著要收縮原來(lái)移動(dòng)系統(tǒng)設(shè)備部門(mén)的戰(zhàn)線(xiàn)。而那些早就習(xí)慣于“大碗喝酒”的設(shè)備部門(mén)人員自然對(duì)施繼興轉(zhuǎn)型計(jì)劃提出猛烈抨擊。整個(gè)董事會(huì)由此分為了支持轉(zhuǎn)型的“改革派”和主張固守系統(tǒng)的“保守派”。兩派為此爭(zhēng)吵不斷，很多時(shí)候僵持不下。
兩派內(nèi)耗不止，東信手機(jī)大受其害。從2002年10月起至2003年9月，此前曾一氣推出十幾款手機(jī)的東信再無(wú)一款新機(jī)型推出。沒(méi)有新手機(jī)的面世，經(jīng)銷(xiāo)商們逐漸對(duì)東信失去了興趣：“開(kāi)什么玩笑，一年居然推不出一款新品？”
在2002年初，東信的母公司普天下達(dá)命令，旗下各諸侯的名片、文件要統(tǒng)一使用普天的標(biāo)識(shí)，電視廣告中“中國(guó)普天”要出現(xiàn)在顯眼位置。2002年下半年，普天干脆要求下屬企業(yè)在產(chǎn)品上也打上“普天東信”或“普天首信”的復(fù)合品牌。
一會(huì)兒是東信，一會(huì)兒又變成了普天東信，消費(fèi)者被搞得云里霧里。而在此前，普天還下達(dá)命令，要求東信的CI全部換掉。在此期間，東信曾計(jì)劃推出一款手機(jī)新品，整套推廣方案三易其稿，時(shí)間往后拖延了一兩個(gè)月，而跟緊市場(chǎng)推廣的原定廣告也不得不臨時(shí)撤掉。
既無(wú)新品上市，市場(chǎng)費(fèi)用劇增不止，東信只好停了廣告，讓一度稍有了些知名度的品牌“自生自滅”。2003年，國(guó)產(chǎn)手機(jī)大行其道之際，東信卻在人們的視線(xiàn)中逐漸銷(xiāo)聲匿跡。
2004年8月，繼2003年8月鄭國(guó)民接替施繼興成為普天東信集團(tuán)副董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理之后，東信內(nèi)部進(jìn)行了又一次較大的人事調(diào)整，其中，潘水苗擔(dān)任東信總裁。潘的到任只有一個(gè)理由：重振東信。
在經(jīng)歷了長(zhǎng)期的低迷和人事震蕩之后，東信全面剖析自身?xiàng)l件，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行深入的研究后，決定從技術(shù)入手，憑借產(chǎn)品疏通渠道，繼而在中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)格局發(fā)生變化時(shí)，通過(guò)一種順應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的營(yíng)銷(xiāo)模式，一舉拿下其喪失多年的市場(chǎng)地位。
擁有多年通信設(shè)備生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)和手機(jī)研發(fā)經(jīng)驗(yàn)的國(guó)企巨頭東信，在手機(jī)研發(fā)與生產(chǎn)這兩個(gè)環(huán)節(jié)，東信具有其他手機(jī)廠商無(wú)法比擬的整體優(yōu)勢(shì)。如今，一個(gè)500人規(guī)模的研發(fā)團(tuán)隊(duì)在東信的手機(jī)制造基地東信城已經(jīng)默默工作了好幾年。對(duì)于東信而言考慮更多的，是如何迅速釋放自身與摩托羅拉合作多年之后所累積的研發(fā)實(shí)力。
在去年9月份東信EG730的一輪全國(guó)范圍促銷(xiāo)中，東信其實(shí)已經(jīng)小試牛刀。當(dāng)時(shí)，一款6．5萬(wàn)色彩屏手機(jī)的價(jià)格下拉到了1500元以下。結(jié)果，超過(guò)10萬(wàn)部EG730一周之內(nèi)被代理商包銷(xiāo)完畢，又過(guò)了一個(gè)月，全部產(chǎn)品流向消費(fèi)者手中。
東信一直在強(qiáng)調(diào)：這不是一次簡(jiǎn)單的價(jià)格行動(dòng)。之所以能夠下拉數(shù)百元的價(jià)格空間，原因在于EG730是東信自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品。自主研發(fā)可以使東信更加自如地運(yùn)用“價(jià)格底線(xiàn)策略”，更靈敏地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求。
2004年國(guó)產(chǎn)手機(jī)的發(fā)展跌入低谷，就在人們對(duì)未來(lái)普遍憂(yōu)慮之時(shí)，年末東信ES1008隆重上市，隨即引起市場(chǎng)的震撼，并在2005年1月成功奪得國(guó)產(chǎn)PDA攝像手機(jī)銷(xiāo)量第一。在去年12月東信發(fā)布的2004年手機(jī)新品中，有90％都將是自主研發(fā)的產(chǎn)品。
東信強(qiáng)調(diào)，自主研發(fā)，不僅僅是有效降低產(chǎn)品成本。更能夠強(qiáng)化適應(yīng)市場(chǎng)以及引導(dǎo)市場(chǎng)的核心能力，提升產(chǎn)品的增值空間。
東信手機(jī)在2005年一開(kāi)局就打了一個(gè)漂亮的翻身仗，東信ES1008A強(qiáng)勢(shì)出擊同樣贏得滿(mǎn)堂喝彩。
東信手機(jī)在手機(jī)研發(fā)上的持續(xù)投入已經(jīng)初顯成效，成為在自主研發(fā)能力處于相對(duì)弱勢(shì)狀態(tài)下的國(guó)產(chǎn)手機(jī)行業(yè)中一枝獨(dú)秀。
顯然，自主研發(fā)可能進(jìn)一步提升國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商的研發(fā)實(shí)力，在通過(guò)產(chǎn)品外觀取悅消費(fèi)者而完成了國(guó)產(chǎn)手機(jī)發(fā)展的第一階段之后，有望通過(guò)產(chǎn)品功能性的差異，打造功能更強(qiáng)、更領(lǐng)先以及更高端的手機(jī)，從而在產(chǎn)品的增值空間上打造一片利潤(rùn)的天地。
“品牌不是一朝一夕的功夫，但絕對(duì)至關(guān)重要?！笨偛门怂绲乃悸贩浅Ｇ逦?，解決好內(nèi)部的基礎(chǔ)問(wèn)題，規(guī)劃好即將進(jìn)入的目標(biāo)市場(chǎng)，塑造清晰的東信品牌，這是東信走的道路。這條路不僅讓東信走向盈利，對(duì)于依然面臨困境的眾多國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商來(lái)說(shuō)，也同樣有相當(dāng)?shù)慕梃b價(jià)值。
